Delegar no basta: cómo se diseña una arquitectura de decisiones empresariales capaz de decidir
Una empresa puede tener director comercial, gerente de operaciones, responsable de compras, finanzas, recursos humanos y un organigrama perfectamente definido, y aun así, una parte importante de las decisiones puede seguir terminando en el mismo escritorio, esto sucede porque no existe una arquitectura de decisiones empresariales que permita un sistema capaz de decidir.
Comercial cierra una venta importante y compromete una fecha, mientras que Operaciones advierte que cumplirla obligará a modificar la programación, por su lado Compras todavía no tiene todos los materiales y Finanzas señala que acelerar la entrega puede llevarse buena parte del margen. Ninguna de las áreas está equivocada, pues Comercial está protegiendo al cliente; Operaciones, la capacidad; Compras, el abastecimiento y Finanzas, el resultado económico.
El problema aparece cuando la organización no tiene una forma clara de resolver lo que ocurre entre ellas.
Entonces alguien propone lo que tantas empresas han aprendido a hacer: “Hay que preguntarle a Dirección.” El director escucha, pondera los argumentos, cambia una prioridad, autoriza una excepción y resuelve, al final la operación continúa.
Visto de manera aislada, parece liderazgo, incluso puede serlo. Hay decisiones que por su impacto, riesgo o excepcionalidad corresponden legítimamente a Dirección, sin embargo; el problema comienza cuando esa escena se repite una y otra vez, porque entonces quizá no estamos viendo solamente a un líder involucrado, estamos viendo una organización cuyas partes todavía necesitan encontrarse en una persona para poder funcionar como un sistema.
Y esa diferencia importa.
El organigrama distribuye puestos. La operación revela las decisiones
Durante años hemos organizado empresas alrededor de funciones, responsabilidades y niveles jerárquicos, eso realmente tiene sentido, pues necesitamos saber quién dirige Comercial, quién responde por Operaciones, quién administra los recursos y quién reporta a quién.
Pero una empresa no funciona solamente a través de sus puestos, funciona a través de cientos de decisiones que cruzan esas fronteras todos los días:
Una condición especial ofrecida a un cliente puede afectar el margen; una modificación en producción puede alterar compras, inventarios y entregas; una contratación puede responder a una necesidad operativa pero comprometer presupuesto; un descuento puede parecer una decisión comercial hasta que modifica rentabilidad o condiciones previamente pactadas; una excepción de calidad puede involucrar Operaciones, Comercial, Finanzas y Dirección.
Por eso una de las preguntas más interesantes al observar una organización no es únicamente quién ocupa cada puesto, sino cómo viajan las decisiones entre ellos.
Rogers y Blenko plantearon hace años que la ambigüedad sobre los roles de decisión puede atascar decisiones precisamente en las fronteras organizacionales: entre funciones, unidades o niveles. Su trabajo dio origen al marco RAPID para distinguir distintos papeles alrededor de una decisión. ROGER Y BLENKO
Eso ayuda a explicar algo que se observa con frecuencia en la operación: tener estructura no significa necesariamente haber diseñado cómo decide esa estructura.
Una empresa puede crecer, incorporar especialistas y crear nuevas direcciones mientras conserva prácticamente intacta la ruta con la que decidía cuando era mucho más pequeña, es donde comienza una contradicción, porque hay más personas para operar, pero no más capacidad distribuida para decidir.
Delegar trabajo no es distribuir decisiones
Pedir a alguien que haga algo es relativamente sencillo, lo interesante es hacerlo responsable de un resultado que implica algo más, pues darle autoridad para tomar las decisiones necesarias para producirlo es otra cosa distinta, porque podemos delegar muchísimo trabajo sin modificar realmente la concentración de decisiones. Una escena que podemos reconocer cuando:
El gerente prepara el análisis, pero Dirección elige; el responsable negocia con el proveedor, pero necesita autorización para modificar una condición; el director de área responde por su indicador, aunque otra persona define prioridades que afectan directamente ese resultado.
Desde fuera parece que la empresa delegó, pero desde dentro, buena parte de la organización continúa esperando, por eso la dependencia del líder no debería observarse solamente a partir de cuánto trabaja o cuántas personas tiene a su cargo.
Este patrón aparece con especial claridad cuando una empresa crece en estructura, pero conserva al CEO o al dueño como punto permanente de revisión, autorización o veto. Ya he profundizado en las señales y consecuencias de esta dependencia estructural del CEO. Dependencia estructural del CEO
Hay una pregunta más reveladora: ¿Cuántas decisiones siguen necesitándolo para poder avanzar?, pues la solución tampoco consiste simplemente en anunciar: “a partir de ahora ustedes deciden”.
La autoridad, por sí sola, tampoco alcanza
Una persona puede tener formalmente autoridad y aun así no contar con capacidad real para producir el resultado, puede faltarle información, puede no conocer los criterios con los que debe priorizar, puede tener presupuesto, pero no saber hasta dónde puede comprometerlo, puede decidir dentro de su área, pero desconocer qué hacer cuando su decisión afecta a otra, puede tener las facultades y los recursos, pero no la competencia que exige el puesto o puede haber aprendido, después de varias desautorizaciones, que consultar hacia arriba es mucho más seguro que decidir.
Esto último es muy importante, porque las organizaciones enseñan a decidir, aunque nunca hayan diseñado formalmente cómo hacerlo, enseñan mediante aquello que permiten, corrigen, castigan o vuelven a resolver desde la dirección general. Un dueño puede decir durante años que quiere un equipo autónomo y, al mismo tiempo, intervenir cada vez que alguien decide de una manera distinta a como él lo habría hecho.
El equipo aprende rápido: ante la duda, pregunta; ante el riesgo, escala y ante una excepción, espera.
Con el tiempo, Dirección puede interpretar ese comportamiento como falta de iniciativa y expresar: “si yo no estoy, nadie decide”, pero antes de concluir que falta capacidad en las personas habría que revisar qué comportamiento ha reforzado el propio sistema.
¿Qué necesita una persona para decidir bien?: una arquitectura de decisiones empresariales
Esta pregunta resultó mucho más interesante que preguntar solamente quién tiene autoridad, porque producir un resultado requiere varias condiciones que interactúan entre sí.
Al observar una decisión conviene contrastar, al menos:
- qué resultado corresponde al rol;
- qué decisiones necesita tomar para producirlo;
- qué autoridad posee realmente;
- qué información y recursos necesita;
- con qué criterios y límites debe decidir;
- qué competencias requiere;
- con quién necesita coordinarse;
- y bajo qué condiciones la decisión debe escalar.
No planteo estos elementos como una receta universal ni como una secuencia que deba documentarse de la misma manera en todas las empresas, son una forma de mirar.
Porque transferir autoridad sin construir las condiciones para ejercerla puede cambiar quién tiene permitido decidir sin mejorar la capacidad de la organización para producir resultados, y también ocurre lo contrario: podemos contratar a una persona extraordinariamente competente y colocarla dentro de un sistema que la obliga a solicitar autorización para cada movimiento relevante. En ambos casos terminamos juzgando a la persona sin haber separado suficientemente capacidad individual y capacidad organizacional.
Una decisión no siempre se toma sola
Aquí la transversalidad vuelve a complicar las cosas, porque una de las falsas alternativas en gestión consiste en pensar que una decisión está centralizada o está delegada, cuando en la práctica existen recorridos diferentes.
Hay decisiones que un rol debe resolver directamente porque están dentro de su ámbito, otras puede resolverlas, pero debe informar porque alguien necesita conocer sus consecuencias, algunas requieren coordinación, ya que afectan a otras áreas y no deberían resolverse desde la lógica de una sola función, y existen decisiones que deben escalar, porque superan límites previamente definidos de riesgo, recursos, impacto, autoridad o excepcionalidad.
El problema no es escalar, una empresa necesita escalamiento, es que todo se convierta en escalable porque nadie sabe dónde termina su autoridad o qué hacer cuando aparecen intereses distintos.
McKinsey ha señalado precisamente la importancia de definir derechos de decisión, evitar su superposición y establecer rutas claras de escalamiento, su análisis también vincula la claridad de roles con mayor velocidad de decisión y una navegación organizacional más sencilla. McKinsey
Pero llevar eso a la operación cotidiana exige algo más que dibujar una matriz, hay que observar cómo decide realmente la gente.
Las excepciones cuentan una historia distinta
Los procesos normales pueden esconder durante mucho tiempo una arquitectura deficiente, mientras el cliente pide lo habitual, el proveedor entrega, el presupuesto alcanza y la producción funciona conforme a lo previsto, cada persona parece saber qué hacer, hasta que algo se sale del guion, ahí empieza a verse la organización real.
- ¿Quién puede modificar una condición?
- ¿Quién decide qué prioridad pesa más?
- ¿Quién puede asumir determinado riesgo?
- ¿Quién tiene información suficiente?
- ¿Quién coordina las consecuencias?
- ¿Quién termina diciendo la última palabra?
La excepción revela con bastante precisión dónde vive la autoridad real, y a veces contradice por completo al organigrama.
Puede existir un gerente formalmente responsable mientras el equipo sabe que una instrucción del dueño prevalece sobre la suya, o quizá puede haber una dirección con facultades amplias en papel que necesita consultar cualquier desviación.
También puede ocurrir lo contrario: una persona sin el mayor rango jerárquico concentra un conocimiento tan crítico que determinadas decisiones no pueden tomarse sin ella, y eso tampoco debería pasar inadvertido.
Porque si una organización solo sabe resolver determinadas situaciones cuando está presente una persona específica, tenemos capacidad individual, pero todavía no existe capacidad organizacional. El conocimiento, los criterios y la experiencia que hacen posible decidir también necesitan convertirse, hasta donde sea razonable, en patrimonio del sistema.
Cuando responsabilidad y autoridad viven en lugares distintos
Hay una escena particularmente costosa: una persona recibe la responsabilidad de ordenar una operación, debe responder por retrasos, productividad, calidad o resultados; pero no puede modificar prioridades, sucede que algunas instrucciones continúan llegando directamente desde Dirección, determinadas decisiones requieren autorización y el equipo sabe que la última palabra vive en otro lugar.
Cuando los resultados no llegan, la organización intenta corregirlo con más reuniones, más reportes, más seguimiento, más controles y, en ocasiones, más presión sobre quien ya estaba intentando conducir un sistema que no podía modificar.
Eso puede parecer un problema de ejecución cuando en realidad existe una falla anterior: la responsabilidad por el resultado y la autoridad necesaria para producirlo están separadas. Los mecanismos adicionales de seguimiento pueden mantener la operación funcionando durante algún tiempo, pero también pueden terminar compensando un problema de diseño que permanece intacto.
La persona responsable se convierte en intermediaria, el equipo aprende dónde está la autoridad verdadera, dirección vuelve a involucrarse porque “nadie resuelve”, y el ciclo confirma su propia lógica.
No todo es un problema de diseño
Sería cómodo atribuir cualquier dificultad al sistema y esto también sería incorrecto, pues hay puestos ocupados por personas que todavía no poseen las competencias necesarias para ejercerlos.
Evadir o minimizar las contrataciones equivocadas, o las promociones realizadas por confianza, antigüedad o cercanía cuando el siguiente nivel requería capacidades diferentes, porque hay personas excelentes técnicamente que no necesariamente están preparadas para dirigir, y darles autoridad no corrige esas brechas.
Por eso diagnosticar importa, sobre todo si profundizamos en qué: una persona competente puede estar limitada por el diseño, también una persona puede necesitar desarrollar capacidad antes de recibir determinado nivel de decisión, o que el puesto puede estar mal definido, que pueden coexistir varias de estas condiciones.
La arquitectura organizacional no sustituye el criterio profesional ni convierte automáticamente a alguien en competente. Lo que sí puede hacer es evitar que una organización dependa innecesariamente de la improvisación, la adivinación o el conocimiento que permanece exclusivamente en la cabeza de unas cuantas personas.
¿Cómo se reconoce una organización que todavía delega tareas, pero no decisiones?
Parece complejo, porque no aparece de manera visible en algún muro de la organización, lo que ocurre es más simple se escucha en conversaciones cotidianas, con expresiones como “déjame preguntarle”, “siempre lo hemos autorizado así”, “mejor que lo vea Dirección”, “yo soy responsable, pero eso no lo decido”, “hazlo así porque el jefe quiere que se haga así”, entre otras.
También aparece cuando las excepciones terminan sistemáticamente arriba, cuando las áreas no pueden resolver juntas sus tensiones, cuando las personas prefieren esperar antes que exponerse a una desautorización o cuando la ausencia de alguien detiene decisiones que deberían poder continuar.
Una señal aislada no demuestra por sí misma una falla estructural, pero cuando varias se repiten en diferentes áreas y situaciones, vale la pena dejar de mirar solamente a las personas y reconstruir el recorrido.
- ¿Dónde comenzó la decisión?
- ¿Qué información existía?
- ¿Quién podía resolverla?
- ¿Por qué escaló?
- ¿Qué ocurrió después?
- Y, sobre todo, ¿por qué necesitó llegar hasta ahí?
Diseñar autonomía no significa eliminar al líder
Este punto me parece fundamental, porque una organización menos dependiente no es una organización donde el director deja de decidir, es cierto que hay decisiones que le pertenecen, como la estrategia, inversiones relevantes, riesgos extraordinarios, cambios importantes de rumbo y determinadas excepciones seguirán requiriendo su intervención.
El objetivo tampoco es repartir autoridad indiscriminadamente; es mucho más preciso: conservar arriba aquello que realmente necesita vivir arriba y construir capacidad para que el resto pueda resolverse donde corresponde.
Eso cambia incluso la función del liderazgo, cuando el director deja de ser el lugar donde convergen rutinariamente las decisiones porque nadie más puede cerrarlas y puede dedicar mayor atención a aquellas que realmente necesitan su nivel de perspectiva.
Mientras tanto, la organización aprende a coordinarse transversalmente: comercial empieza a comprender qué consecuencias operativas y financieras debe considerar; Operaciones sabe dentro de qué límites puede modificar prioridades y Finanzas deja de aparecer únicamente al final para aprobar o rechazar y aporta criterios antes de que ciertas decisiones se comprometan.
Los responsables entienden qué pueden resolver, qué deben informar y cuándo necesitan sentarse con otras áreas. La autonomía deja entonces de parecer libertad individual y se convierte en capacidad colectiva para decidir sin perder coherencia, eso es una diferencia enorme.
Antes de rediseñar, hay que entender
Desde MASD® la lectura comienza antes de mover puestos, crear controles o diseñar matrices. MASD
Se interesa en reconstruir cómo funciona hoy la organización: dónde viven realmente las decisiones, qué problemas regresan, qué excepciones escalan, qué información falta, dónde se contradicen la autoridad formal y la real y qué personas están compensando con experiencia, disponibilidad o esfuerzo aquello que el sistema todavía no sabe resolver.
No toda observación tiene que terminar en un rediseño, a veces hace falta un ajuste, en otras ocasiones conviene observar más.
Y cuando la evidencia muestra que la dependencia está siendo producida por la propia arquitectura, AXXION® permite entrar al rediseño: decisiones, límites, rutas, coordinación y condiciones que hagan posible una forma distinta de operar. AXXION
Porque la pregunta de fondo nunca fue cuánto está dispuesto a “soltar” el líder, tampoco cuántas decisiones podemos empujar hacia abajo.
La pregunta es mucho más útil:
¿Qué necesita esta organización para que las decisiones puedan tomarse bien, en el lugar adecuado, sin depender permanentemente de una sola persona?
Quizá haya una forma bastante sencilla de comenzar a descubrirlo, revisa las diez decisiones que con mayor frecuencia terminan en Dirección. No preguntes todavía cómo delegarlas.
Pregunta primero:
¿Por qué llegaron hasta ahí?
Referencias
Rogers, P. & Blenko, M. W. (2006). Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance. Harvard Business Review.
McKinsey & Company (2017). Untangling your organization’s decision making.
